小公司创始人最爱喊 “执行力”，每天盯着员工打卡、催报表、追 KPI，自己忙成救火队员；而那些能把公司做成行业标杆的企业家，反而很少提 “执行力”。他们开口闭口聊的，是 “赋能”“体系”“人才成长”。

这不是巧合。举个真实的例子：

曾经有个做电商的创始人，靠自己超强的执行力把销售额做到了年销 5000 万。但到了扩张阶段，问题爆发了 —— 他每天凌晨 2 点还在改详情页，团队却像提线木偶，离开他就不会干活。后来他去参观某上市公司，发现对方 CEO 每天只花 20 分钟看报表，大部分时间在和高管喝茶聊战略。他问：“你们员工执行力怎么这么强？” 对方笑了：“不是员工执行力强，是我们给的‘工具箱’够好用。”

这就是关键：普通管理者盯着 “人怎么执行”，厉害的创始人琢磨 “怎么让人更好地执行”。前者靠 “逼”，后者靠 “赋能”。

很多创始人把 “执行力差” 当成问题本身，其实这只是表象。就像医生看到病人发烧就开退烧药，却不找发炎的病灶 —— 真正的管理，要治 “病根”。

1. 执行力的三大 “伪装”

·“员工不努力”：其实是目标不清晰。某餐饮老板抱怨员工 “没狼性”，后来发现他布置任务时只会说 “这个月业绩搞上去”，员工根本不知道 “搞上去” 是搞到 100 万还是 500 万，怎么发力？

·“流程总卡壳”：其实是体系有漏洞。我见过一个初创公司，创始人每天亲自盯供应链，因为采购总买错原料。后来引入 “标准化采购清单 + 供应商评分表”，员工照着流程走，出错率降了 80%—— 不是员工执行力差，是你没给 “正确的地图”。

·“创新总失败”：其实是试错机制缺失。某科技公司创始人骂下属 “缺乏执行力”，因为他们总把创新项目搞砸。后来发现，团队根本不知道 “试错边界” 在哪里：是可以花 100 万试错，还是必须 3 个月内盈利？没有清晰的规则，员工只能缩手缩脚。

2. 真正的管理：把 “个人能力” 变成 “组织能力”

头狼加速器创始人吴舒常说：“不要让员工用肌肉记忆工作，要让他们用大脑思考。”

当年美团大战千团时，王兴没有天天催团队 “给我冲业绩”，而是做了两件事：

·搭建 “地推标准化手册”：把 “如何谈商家” 拆成 12 个步骤，从进门话术到合同签署都有模板，新人培训 3 天就能上岗；

·建立 “数据中台”：每个城市的订单量、商家转化率实时同步，员工不用等领导指示，自己就能判断 “哪里该补短板”。

这就是 “赋能”：不是让员工听命令，而是给他们 “能打胜仗的武器”。

那到底什么是 “赋能”？简单说，就是 “给能力”+“给动力”，让员工从 “被动执行” 变成 “主动创造”。

1. 给能力：把创始人的 “独家经验” 变成团队的 “通用工具”

很多创始人陷入一个误区：“我当年靠执行力打下江山，现在员工也该像我一样拼命。” 但时代变了 —— 过去靠个人英雄主义，现在靠组织能力复制。

举个反例：某 MCN 公司创始人自己是顶流主播，带团队时天天要求员工 “像我一样直播到凌晨”，结果新人要么累跑，要么学不来。后来她听了建议，做了三件事：

·拆解能力模型：把 “直播带货” 拆成选品、话术、控场等 6 大模块，每个模块找资深主播做 SOP（标准作业流程）；

·搭建培训体系：新人先在 “模拟直播间” 用话术模板练 30 天，通过考核再上实战；

·提供工具支持：开发 “选品数据库”“实时流量监控表”，让员工不用靠经验猜，直接看数据决策。

半年后，团队孵化出 3 个百万粉主播，她自己反而轻松了 —— 这就是 “赋能型管理”：教会员工 “钓鱼”，而不是把鱼分给他们。

2. 给动力：从 “盯着人做事” 到 “让人想做事”

德鲁克说：“管理的本质，是激发人的善意。”

厉害的创始人都明白：员工不会为 “KPI” 拼命，但会为 “成就感” 和 “成长机会” 全力以赴。

某互联网公司曾遇到一个难题：技术团队离职率高，创始人发现问题出在 “管理方式”—— 之前只靠奖金激励，员工觉得 “干多干少一个样”。后来他们改革了：

·开放 “项目自主申请”：员工可以自己组队做想做的项目，公司提供启动资金和导师支持；

·设置 “能力成长路径”：把技术岗位分成 “执行者 - 设计者 - 架构师” 三级，每升一级不仅加工资，还能参与公司战略会议；

·允许 “试错容错”：规定每个团队每年有 20% 的预算可以用于 “创新实验”，哪怕失败也不扣绩效。

结果呢？员工从 “被动等任务” 变成 “主动抢项目”，离职率降了 40%，创新成果翻了 3 倍 —— 这就是 “赋能” 的核心：让员工看到 “自己的成长”，比盯着 “公司的目标” 更有力量。

如果你是创始人，怎么从 “执行型领导” 变成 “赋能型领导”？记住这三个关键动作：

1. 把 “我来做” 变成 “你来想”

很多创始人习惯 “替员工做决定”：小到选供应商，大到定战略，都要亲自拍板。这其实是在扼杀团队的能力。

正确的做法是 “提问式管理”：

·下属问 “这个方案要不要改”，别直接说 “改这里改那里”，而是问 “你觉得用户最可能吐槽哪个点？”

·团队遇到困难，别冲上去救火，而是问 “如果给你 3 个资源，你最想要什么？”

让员工先思考，你再补漏洞 —— 哪怕初期效率低，但三个月后，你会发现团队开始 “自己走路” 了。

2. 把 “盯过程” 变成 “建机制”

知名企业家教练钱军说：“好的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。”

怎么做到？靠机制，而不是靠盯着。

比如考勤：小公司创始人总盯着 “谁迟到”，厉害的公司却设计 “弹性工作制 + 目标考核”—— 只要按时完成任务，迟到半小时没关系；

比如复盘：别开 “批斗大会”，而是用 “复盘四步法”（目标回顾 - 结果对比 - 原因分析 - 改进计划），让团队自己找出问题；

机制建好，员工知道 “该做什么”“怎么做”“做到什么程度”，执行力自然就上来了。

3. 把 “个人权威” 变成 “团队成长”

很多创始人沉迷 “当英雄”：员工夸一句 “老板太厉害了”，就觉得自己管得好。但真正的厉害，是员工离开你也能厉害。

有个创始人做得特别好：他每年拿出 10% 的利润，送核心员工去参加行业峰会、报 EMBA 课程；每周花 2 小时和员工一对一沟通，帮他们规划职业路径；甚至允许优秀员工 “内部创业”，公司做股东支持。

表面看，他在 “培养竞争对手”，但结果是：团队忠诚度极高，公司裂变出 3 个新业务，每个都盈利 —— 这就是 “赋能” 的终极形态：让员工成长，就是让公司成长。

回到开头的问题：为什么厉害的创始人不提 “执行力”？

因为他们看透了：执行力是 “表象”，赋能才是 “本质”。当你纠结员工 “为什么不执行” 时，不如问问自己：

·我有没有给他们清晰的目标和工具？

·我有没有让他们看到成长的希望？

·我有没有把 “自己能行” 变成 “团队能行”？

管理不是 “控制”，而是 “成就”。就像吴舒说的：“好的管理者，是团队的‘充电桩’—— 你负责充电，他们负责发光。”

如果你是创始人，不妨今天就做个小改变：下次开会时，少讲 “给我执行到位”，多问 “我能帮你解决什么问题”。

你会发现，当员工感受到 “被赋能”，执行力，只是顺带的结果而已。

（全文完）

今日互动：你在管理中遇到过 “执行力陷阱” 吗？欢迎在评论区留言，聊聊你是怎么突破的。

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